“Si quiero quedar embarazada, tengo que cambiarme de empresa”. Durante un after office, una amiga, gerente en una multinacional, me respondió de esta manera cuando le pregunté qué tan receptiva era su empresa hacia las mujeres que decidían ser madres. Sabía que luego de un noviazgo estable esta era una posibilidad. También sabía que su carrera profesional era un elemento fundamental en su vida y no dejaba de verse como “directora” en un plazo no tan lejano. “El talento que se está por perder la empresa simplemente por no ser lo suficientemente inclusiva”, pensaba para mis adentros. Muy posiblemente la empresa nunca iba a enterarse que ella renunciaría simplemente porque creía que no era compatible conciliar su etapa de madre con ser una líder en ese espacio de trabajo. Otra organización más comprometida con la equidad de género y en desarrollar ambientes de trabajo inclusivos, sin duda se beneficiará de su talento.
Cuando exploramos junto con algunos clientes el porqué de la baja representación de mujeres (u otras minorías) en los altos niveles jerárquicos, sus explicaciones suelen terminar en el pool y el pipeline de talento de la organización. De esta manera, muchas empresas dan el caso por cerrado, ya que claramente esto se encuentra fuera de su ámbito de influencia. “Al fin y al cabo, no es nuestra culpa que no haya mujeres estudiando ingeniería”. “Las mujeres naturalmente desean ocuparse del cuidado de sus hijos en lugar de seguir creciendo en la firma”. El mensaje subliminal es que diversificar el liderazgo es difícil, si es que no es imposible, especialmente para ciertas áreas técnicas o en ciertas industrias. Es culpa del sistema y no hay nada que podamos hacer al respecto… ¿o sí?
Saliendo de la negación
El análisis correcto se encuentra enterrado debajo de la negación, donde permanentemente se busca evitar el abordaje de debates difíciles sobre ciertos problemas que son complejos, y provienen de varias fuentes. Mientras todo el esfuerzo se enfoque en decidir que no somos responsables de lo que sucede, nos perdemos la enorme oportunidad de marcar un cambio en nuestras organizaciones. Reconocer que existen otras razones más allá del “sistema” que explican la escasez (o ausencia) de mujeres u otros grupos no privilegiados en posiciones de liderazgo, es el primer paso para asumir un compromiso para el cambio. También permitirá diseñar acciones y programas más orientados a enfrentar los obstáculos estructurales que alejan del liderazgo a ciertos grupos.
Asumiendo los propios sesgos
Cuando nos falta una parte de la información, cuando actuamos inmediatamente o hablamos rápido (o demasiado), o cuando reclutamos apresuradamente para alinearnos con el crecimiento de la organización, necesitamos realizar supuestos. Estos supuestos se basan más en nuestros propios antecedentes, experiencias y nivel de confort, más que en hechos. Si no asumimos que existen disparidades en la composición de nuestro equipo o en nuestra fuerza laboral, naturalmente (e inconscientemente) nos inclinaremos hacia ciertos perfiles por sobre otros. El resultado es equipos integrados por personas que se parecen a uno mismo. Y cuando observamos que los/as colaboradores/as no representan a la sociedad, nos apresuramos a culpar a las escuelas, el sistema educativo, o algún otro factor externo. Si alguien menciona a nuestros sesgos, automáticamente nos ponemos a la defensiva. La tentación de culpar al sistema es muy grande.
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Comprendiendo el bucle de la baja representación
No verte reflejado a ti mismo o a personas que comparten tu identidad (como sea que la definas) en cualquiera de los roles de liderazgo en la compañía puede causar desazón, frustración o desmotivación. No debemos bajo ninguna circunstancia subestimar el impacto de la representación de la fuerza laboral en el liderazgo. La representación importa. Aquellos/as empleados/as con alto potencial que no se encuentran en las estructuras jerárquicas de la organización, se preguntarán si en realidad existe un camino hacia el liderazgo para ellos/as. Por otro lado, los/as empleados/as que anhelan ver a otros/as de su identidad o condición en las posiciones de liderazgo parecen estar buscando razones para quedarse y comprometerse. Las organizaciones deberían crear las condiciones para proveerles motivos suficientes.
Ninguna de estas tres barreras (negación, sesgos y baja representación) son insuperables, y todas las organizaciones pueden fomentar un contexto de trabajo más equitativo e inclusivo para todas las personas. Quizás no sea posible lograr una mayor diversidad en puestos ejecutivos de un año para otro. Pero con un adecuado nivel de liderazgo inclusivo, es posible contribuir a que el mejor talento llegue a las posiciones de liderazgo.
¿Qué tan bien representado en el liderazgo se encuentran las diferentes minorías en tu organización?
Por Marcelo Baudino
Consultor y formador intercultural
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