¿Hasta dónde empujar la DEI?

En un curso que acabo de finalizar sobre la Gestión de la DEI corporativa, aplicando la ISO 30.415, un colega comentaba que recientemente se había incorporado a una empresa multinacional, motivado por la buena imagen de inclusión que tenía esta compañía.

Según nos contaba, lo habían seleccionado por su gran expertise en materia de gestión de procesos y compras con perspectiva de género, su amplia formación en diversidad, equidad e inclusión, así como por los logros que había obtenido liderando equipos diversos y aumentando la rentabilidad en las últimas empresas por las que había pasado.

Ya en la nueva compañía, y luego de un pormenorizado análisis del área de Compras y sus procesos, una de las primeras líneas de acción que se propuso llevar adelante fue reemplazar proveedores (algunos de ellos denunciados por colaboradoras de la organización por situaciones de acoso) por otros mucho más alineados al compromiso que en teoría asumía la compañía en torno a la DEI. Asimismo, propuso al equipo aumentar el esfuerzo para contratar empresas proveedoras lideradas por mujeres, aun cuando esto implicase tener que revisar los requisitos de alta, y establecer mecanismos controlados para otorgar ciertas facilidades y beneficios que fomenten su postulación.

Pero claro, esos nuevos proveedores salían más caros que los actuales, por lo tanto, desde el directorio cuestionaron esa decisión y pidieron explicaciones de porqué se excedía del presupuesto asignado. Mi compañero aprovechó la oportunidad para, además de argumentar la decisión del cambio de proveedores, comentar al directorio el business case de la diversidad, equidad e inclusión: ‘Si bien hoy saldrá más caro, a largo plazo generará mayores beneficios’.

Aun así, el directorio dijo no querer gastar más de lo estipulado, incluso cuando el balance del año corriente permitía hacerlo con cierta comodidad.

¿Cuáles eran los escenarios posibles?

1. Agachar la cabeza y continuar con los proveedores sin perspectiva ni compromiso con la DEI.
2. Sostener su postura y defender su rol.

¿Qué harías vos?

Lo que él les dijo fue: ‘’A mí me contrataron justamente por mi expertise en el área, así como mi perspectiva de equidad, y es eso lo que yo me propongo hacer en esta compañía. Contratar proveedores que no trabajan con dicha perspectiva, y que muchos de sus comportamientos van en contra de nuestros principios, no es opción para mí. Promover la DEI no es una cuestión declaratoria, promover la DEI debe ser compromiso y acción, y si ustedes no están dispuestos a hacerlo, nadie podrá hacerlo por ustedes, esta situación es el mejor ejemplo.’’

Desconozco cómo continuó la historia, pero comparto esta anécdota porque me hizo pensar en 3 cuestiones:

1. ¿Qué motiva el trabajo en DEI? Si tu empresa no puede articular coherente y contundentemente la respuesta a esta pregunta, posiblemente sea marketing. Posiblemente sea mejor que nada, pero es importante gestionar expectativas.
2. ¿Quiénes tienen roles en torno a la DEI? Muchas veces me encuentro con responsables de DEI, que no tienen ni formación, ni perspectiva DEI, y sin embargo, como en paracaídas, llegaron ahí. Si la DEI es genuina y real, necesitamos que quien lidere sea alguien con formación específica y contundente en DEI.
3. Y aquí el quid de la cuestión: La formación en DEI es necesaria, pero no suficiente. Hace falta voluntad y compromiso por parte de quien asume dicha responsabilidad, pues solo así ante un NO (como el del directorio en este caso), podrá defender con contundencia la inversión que implique trabajar por una real equidad, sabiendo que los esfuerzos no son sencillos, pero sin duda valen la pena.

Para cerrar te pregunto: ¿Qué respuestas a estas 3 preguntas tienen en tu organización?

 

Por Daniela Mariana Chávez
Lic. en Sociología. Líder de proyectos DEI
LinkedIn: Daniela Mariana Chavez (ella)