Uno de los objetivos actuales de las empresas es aumentar la diversidad de su personal. En tal sentido, las personas que desarrollan o forman parte del proceso de selección tienen una desafiante tarea: ¿Cómo asegurarnos de estar abriendo la puerta y permitiendo el ingreso a personas que se escapan del grupo privilegiado?
A partir de un proyecto que tiene como objetivo lograr un pipeline de talento donde la diversidad encuentre su lugar, me puse a indagar uno de los eslabones claves que hacen al proceso de ingreso del personal, específicamente la instancia de entrevista laboral, para revisarla con mirada crítica y construir desde ahí. Aquí comparto los principales aprendizajes, dilemas y desafíos que encontré, con la intención de seguir promoviendo y sumando reflexiones al respecto.
Partiendo de la premisa de que se están haciendo múltiples esfuerzos para que la diversidad de candidates aplique a las búsquedas (pensamos en cómo incluir desde el anuncio, cómo acomodar la descripción del puesto, sopesando ,los requisitos excluyentes y los deseables.), no podemos tomar a la ligera la oportunidad que ofrece el conocernos (personal o virtualmente) con aquella persona que podría aportar un valor agregado en la organización.
Entonces ¿cómo nos aseguramos de estar generando una buena experiencia para que todas las personas, independientemente de su identidad, puedan mostrar todo su potencial, y asimismo evitar caer en sesgos que nos nublen el juicio acerca de ellas?
¿Es necesario contar con una guía de preguntas? ¿Qué tan estructurada debe ser la entrevista?. Si queremos brindar igualdad de oportunidades de acceder al empleo, ¿cómo igualar las condiciones para tener una entrevista satisfactoria para todas las partes?. Sabiendo que existen sesgos y que dada la configuración social actual nadie es capaz de escaparse por completo de ellos ¿cómo aminorar su aparición?. ¿Qué poder tienen en sus manos les selectores de personal, qué más pueden hacer al respecto?
1. ¿Qué se hace hoy en día?
Para empezar a conocer este proceso, el primer paso que di fue acercarme a reclutadores que llevan adelante esta tarea, para ver cómo lo están haciendo hoy en día, cómo se configura esta instancia en las distintas empresas de las que son parte, cómo la transitan, qué dicen al respecto.
Si bien hubo particularidades relativas a lo que cada uno/a me iba contando, encontré algunos patrones:
- Expertise: Tenían años de experiencia haciendo entrevistas
- Perfil: Respondían a un perfil bastante homogéneo (personas hetero-cis, blancas, con una fisonomía hegemónica, sin discapacidad, neurotípicas, de clase media acomodada)
- Buenas intenciones: Buscaban generar una buena experiencia para la persona candidata
- “Dejar que fluya”: Mencionaron saber qué preguntar, pero no tienen ni siguen una guía estructurada de preguntas, dejaban que fluya…
- Resistencia del liderazgo: Encuentran que el mayor freno a la diversidad lo ponen quienes lideran los equipos cuando presentan a los/as candidatos/as preseleccionados/as
2. Estado del arte ¿Qué dicen las investigaciones?
Para conocer las mejores prácticas, me puse a leer. Diversos estudios señalan que, durante los primeros encuentros con alguien, hacemos juicios instantáneos e inconscientes fuertemente influenciados por nuestros prejuicios y creencias inconscientes preexistentes. Por ejemplo, en el contexto de una entrevista, sin darnos cuenta, pasamos de evaluar las complejidades de las competencias de una persona, a buscar evidencia que confirme nuestra impresión inicial; lo que se conoce como ‘sesgo de confirmación’.
En otras palabras, por más buenas intenciones que tengamos, los sesgos se cuelan en las entrevistas y por ende en nuestro juicio. Por ende, la recomendación es que las entrevistas sean estructuradas y que las competencias del puesto tengan un puntaje estandarizado, para poder comparar a todas las personas candidatas bajo los mismos criterios.
3. Primero equidad
Luego, me pregunté ¿Es posible llevar esto a la práctica y comparar puntajes, sin asegurarnos previamente de que todas las personas candidatas tengan las mismas oportunidades de participar y transitar cómodas la instancia de entrevista? Claro que no. Entonces, ¿de qué manera hacerlo? Aquí la opción que más me hace sentido es conocer las necesidades específicas de la persona y para ello debemos preguntar, aun sabiendo el riesgo que conlleva (que puedan aparecer sesgos).
4. Gran dilema, gran.
Y aquí aparecía el primer gran dilema: Por un lado, queremos conocer a las personas lo más posible, para estar a la altura de que se sientan cómodas y sean respetadas: Queremos saber su nombre y pronombre para respetarlos a su voluntad, queremos saber si tiene una discapacidad para saber qué ajustes razonables debemos hacer, queremos saber de su vida extralaboral para poner al servicio los beneficios relativos a la conciliación personal laboral, queremos saber si tiene personas a su cuidado para poder poner a su disposición el servicio de cuidados, etc.
Pero a su vez, sabemos que cuanta más información de la estrictamente necesaria para el puesto tengamos, más riesgo de caer en sesgos que tiñan el juicio y perjudiquen una selección imparcial.
5. Entonces, ¿Qué preguntas sumar y cuáles evitar?
Buscaremos conocer lo que haga falta para que la persona pueda transitar satisfactoriamente la entrevista y a su vez, daremos a conocer los beneficios corporativos sin necesidad de indagar sobre su situación personal. Es decir, preguntaremos por nombre y pronombre para respetarlos, como así también si necesita algún ajuste razonable para adecuar la entrevista, pero no preguntaremos sobre su vida personal, ya que esto no repercute en la posibilidad de desarrollar la entrevista ni hace al trabajo y hay evidencia suficiente de que conocer aspectos como la edad, la composición o proyección familiar, orientación sexual, pueden sesgar la selección.
6. Consideración: Correrse de los moldes
Por su parte, y ya pensando en los colectivos más vulnerables ¿es lícito pedirles a personas con tan distintos recorridos y oportunidades tan desiguales, los mismos requisitos, o medirlas con la misma vara? Creo que no. Por eso ahí es clave, primeramente revisar la descripción del puesto y luego, en la instancia de entrevista, hacer preguntas no limitantes, hacer preguntas que nos permitan conocer si las personas tienen o pueden desarrollar las competencias necesarias para el puesto, y no si tiene un título determinado. De esa manera, estaremos validando otras trayectorias que responden al mismo objetivo, conocer si tiene X competencia/habilidad.
7. Sin cultura de equidad, no hay avance posible
Por último, pero tan o más importante que lo anterior, todo este esfuerzo debe ir acompañado de un cambio cultural que involucre al resto de actores y actrices de la organización. No vale de nada, convocar y abrir paso al talento diverso, si luego las personas líderes no hacen su parte, y siguen tomando decisiones sesgadas, reproduciendo el status quo. Pero no podemos culpar a les líderes de no hacer su parte, si la organización de forma sistémica no baja un mensaje contundente relativo al valor de la diversidad, y la importancia de la equidad. En otras palabras, debe haber una clara voluntad política corporativa, suficientemente fuerte para que impulse este cambio de mentalidad.
En tu organización ¿de qué manera se aseguran de no reproducir sesgos durante las entrevistas? ¿Se está trabajando la equidad desde la selección? Te invito a sumar tu idea, apreciación, comentario o cualquier sentir que te haya disparado leerme. ¡GRACIAS!
Fuente: https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/introduction/
Por Daniela Mariana Chávez
Lic. en Sociología. Líder de proyectos DEI
LinkedIn: Daniela Mariana Chavez (ella)
